مشاوره مدیریت بنگاه اقتصادی با ماندگاری ، رشد وتوسعه واحدهای کسب و کارکوچک ومتوسط (SME)
وقتی نگاه می کنیم به مدیرعامل از دیدگاه آدم ضعیف نگاه می کنیم، به مدیرعامل به دیدگاه دشمن نگاه می کنیم.
باید بیاییم به مدیرعامل فکر کنیم چه می خواهد، معمولا مدیرعامل سهام دار یا صاحب اصلی SME هاست و ما باید بدانیم این صاحب سرمایه چه می خواهد و چه فکر می کند می خواهد شرکتش موفق شود چون سرمایه اش است.
بعضی مواقع صاحب شرکت لزوما نمی تواند مدیرعامل خوبی باشد و فقط می تواند یک شروع کننده خوب برای SMEباشد لذا بعضی وقعها پیشنهاد می شود به یک مدیر حقوق داده شود تا اهداف را جلو ببرد و بتواند شرکت را بزرگ کند و مدیرعامل فقط رییس هیات مدیره باشد تا بتواند به کارهای دیگر مثل ایجاد شرکت های خرد دیگر بپردازد.
بیشتر کارآفرین های ایرانی مشکل پول دارند به جایی رسیدند که نمی دانند قسمت بعدی کجا بروند چون به هر که اعتماد کردند پولشان را گرفتند و اذیتشان کردند.
اگر مدیر عاملی به شما اعتماد کند به شما علاقه هم پیدا می کند و شما را رها نمی کند دیگر راجع همه چیز از شما مشورت می خواهد در ایران هرکس SME موفق داشته باشد دنبال مدیر عامل می گردد چون دیگر دنبال این نیست که شرکتش را نگه دارد می خواهد یک شرکت دیگر درست کند این فرهنگ ماست.
خیلی مهم است که در چارچوب خودتان همیشه به مشتری بگویید که چقدر به او مشاوره مجانی می دهید یا چقدر وقت بر اساس حد خودتان وقت می گذارید هیچ وقت هم یک روز کامل وقت نگذارید از لحاظ روانشناختی این است که اگر شما کسی را تا به حال ندیده اید ولی می خواهید تازه او را ببینید
2
وقتی زیاد به دیدنش بروید از تو بدش خواهد آمد پس روش این است ابتدا بیایید مثلا برای 2 ساعت قرار بگذارید نه این که وقتی طرفتان از شما پرسید شما چقدر وقت دارید نگویید من تمام روز را وقت
دارم می گویید من امروز می آیم تا سازمان شما را برای فاز اول ببینم ودر گام اول بدانم شما چه کار می خواهید بکنید و درباره این موضوع و فرایند اجرایی آن گفتگو می کنیم.
شما باید سعی کنید این فرایند را در کمتر از 2 هفته انجام ندهید چون اگر کمتر این مدت انجام دهید می گوید بیکار و مزاحم است چون کارش عقب می افتد اصلا بیزار می شود از این که با شما حرف بزند پس در فرایند مشاوره در هفته اول و ملاقات اول اولین کاری که می کنیم این است که با خود مدیرعامل نیم ساعت ملاقات کرده در این مدت شما باید ببینید دیدگاه و توقع او چیست و مشکلاتی که به نظر خودش حیاتی است چه چیزهایی می باشد.
دیدار بعد را معمولا برای مصاحبه یا صحبت با یکی از واحدها می گذارید هیچ وقت همه واحدها را در یک روز نبیند زیرا همه واحدها ضد شما می شوند و زیرآب شما را می زنند چون از کار شما سر در نمی آورند و فرهنگ شایعات هم در ایران زیاد است چون تهدید هستی فکر می کنند دنبال شغلشان هستید و همه با هم متحد می شوند تا کارتان را خراب کنند.
برنامه ریزی و زمان بندی شما در این خصوص باید کاملا دقیق باشد روش صادقانه کاری داشته باشید و محترمانه برخورد کنید باید درد مشتری را بفهمید دید مثبت داشته باشید تا اعتماد را جلب کنید و تعامل باید دو طرفه باشد.
در خصوص جلسه با معاونت ها با خود مدیرعامل مشورت کنید معمولا مدیرعامل بهترین معاونت و واحدی را که خودش علاقه دارد را معرفی می کند.
در دیدار با دیدار با معاونت فرایندها را خوب بررسی کرده بعد یک ربع زودتر تمام کرده و به او می گویید ممکن است دوباره بیایم و شما را ببینم در پایان به دیدار مدیرعامل بروید معمولا مدیرعامل نظر شما را در خصوص معاونت مورد علاقه اش از شما می پرسد در ابتدا شما هیچ وقت نقاط منفی و
3
ضعف را نگویید بلکه نقاط قوت و بهبود را بگویید فقط بگویید فکر می کنم بعضی قسمت ها بعدا احتیاج به کمک خواهند داشت.
اگر شما بتواند این تعامل را بین مدیرعامل و معاونش خوب انجام دهید بعد از ترک محل درباره تو صحبت خواهند کرد.
همیشه وقتی با کسی قرار می گذارید در مورد زمان بندی آن فکر کنید در این فرایند باید خونسرد، انعطاف پذیر و صادق باشید.
در خصوص نورم قیمت مشاوره در فرایند استراتژی باید ببینیم با شرکت دولتی قرارداد می بندیم یا خصوصی؟ باید ببینیم قانونشان چیست؟ حداکثر این است که می گوییم نمی توانیم کار کنیم؛ قیمت مشاوره را باید روی شهرتتان بسازید؛ باید قیمت عادلانه باشد.
در فرایند دیگر با شرکت دیگر هرچه مهارت بیشتر و شهرت بیشتر بخواهد و قیمت واحدها بیشتر باشد قیمت مشاوره بالاتر می رود.
کسی که هزینه می کند باید بداند و بفهمد که انجام این هزینه لازم است؛ در این خصوص لازم است که شما همیشه با او باشید؛ طراحی کنید و همیشه در فرایند آموزش هم باید داشته باشید نباید گفته شود آموزش اضافه بر برنامه است بلکه باید بگویید آموزش جزء قرارداد است چون این یک امر حیاتی است که بدون آن نمی توانید موفق شوید.
در خصوص بازاریابی و مشاوره باید بیایید در فرایند برای خودتان یک مدل بسازید مثلا برای یک SME چه روشی خوب است درست کنیم بعد بروشور درست کرده و به شرکتها می فرستید؛ یا هردو ماه یکبار یکwork shop مجانی بگذارید برای آموزش اینکه مثلا شرکت های SME چه کار باید بکنند؛ با این روش ها شما می توانید قابلیت های خود را به نمایش بگذارید.
همه به دنبال مشاوره ای هستند که بتوانند به او اعتماد کرده و برنامه زمان بندی داشته باشد؛ یک مشاوره خوب نباید دنبال فروش مصنوعی خود باشد؛ باید فرایند بازاریابی را با فرایند فروش جدا کرد.
4
وقتی شما می خواهید سرویس بدهید شما باید بگویید که کی هستید، چه کار کرده اید و تجربه تان چیست و یا مدل SME تان چیست.
با مهارت و تجربه ای که دارید باید از یک مشتری مواظبت کنید، صادقانه کار کنید و اعتمادسازی به وجود بیاورید. وقتی کار شما خوب بود و آن اعتمادسازی به وجود آمد او شما را به دوستان و شرکت های دیگر معرفی می کند و بعد از این قضیه دیگر شما احتیاج به فروش و بازاریابی ندارید؛ زیرا وقتی اعتمادسازی به وجود بیاید حتی سر قیمت هم با شما چانه نخواهند زد.
ارتباط بین چهار حوزه مدیریت ارشد سازمانهای رقابتی
مدیر یک SME همیشه یک استراتژیست نیست که حتما بتواند زبان آن را بفهمد، باید آن را طوری توضیح دهید که بفهمد و از لحاظ صاحب شرکت باید چه توقعی داشته باشد چون یک صاحب باید سود ببرد و مدیرعامل باید سرمایه گذاری کند و قانونگذاران برای شرکت شما موضوعات قانونی و ذینفعان که ممکن است اتحادیه باشند یا حتی کسی که 5 درصد سهم دارد در اطمینان از بازرسی باید به او نشان دهیم چرا باید کارهایی را انجام دهد که خودش نخواسته باشد، باید اطمینان پیدا کند که اگر این کار را انجام دادیم در بازرسی داخلی به مشکل برنمی خورد در SME های کوچک باید این واحدها مجزا شود و به زبان آن واحد نوشته شود.
تفکر استراتژیک به صورت مداوم باید در شرکت فرهنگ سازی و فرایند سازی شود؛ و بهبود را مستمر ارزیابی کرده و دائما این فعالیت تعریف شود که چگونه این فعالیت ها باید انجام شود و اینکه چگونه آنرا بفهمند را از شما می پرسند.
5
وقتی مدیرعامل بفهمد که چقدر برایش کار هست و نمی تواند آن را به تنهایی یاد بگیرد، آن وقت از شما کمک می خواهد.
قدرت شرکت در چیست؟ جاستینگ تایم تولید می کنی دیگر ضعف در چیست؟
سازمان موفق برای کار شما چیست ممکن است از BENCH MARK دربیاورید ممکن است از رقبای موفق در بیاورید ودراین چهارچوب ما باید این را داشته باشیم ونقاط قوتی که ایشان درشرکتش دارد به آن می خورد.
ممکن است یک قوت داشته باشد که ما احتیاج نداشته باشیم، قوت بدرد ما نمی خورد ، لیکن نقاط بهبود ما دیگر نمی شود، یعنی بقیه را آهسته جلو می بریم ودیگر آن خود می افتد واز بین می رود، حالا چیزی قوت دیده ایم ودراینجاضعف دیده ایم آنها را نقاط بهبود تعریف می کنیم.
آن قوتی که به درد آینده ما نمی خورد دیگر جزء فرایند بهبود نمی شود که به کسی هم برنخورد درSME انسان باید حساس باشد دراین فرایند ها ودرآن منفی بافی در نمی آوررد.
DNN بوروکراسی یک سازمان چه شاخص های باید داشته باشد، چه چیزی باعث می شود وقتی یک سازمان را می بینی می گویی آن سازمان بوروکراسی زیاد دارد.
1- بوروکراسی OVERHED بالا دارد. 2- همه باهم دوست صمیمی هستیم (چون دوست صمیمی در شرکت موفق وجود ندارد) 3- کمبود سیاست در اجرا و زیاد بودن DOCUMENTS سیاست (چون هیچ کس آن راانجام نمی دهد وفقط تظاهر به انجام می کنند).
نمای ورودی سازمان (نگهبانی)، واحد های جدا، میزها براساس موضوع، طبقات فرق می کند، طبقه بندی مشاغل، ساسله مراتب یک سازمان.
باید خودتان (SME)ها برای خودتان درصنعت پیداکنید واین کمک می کند وقتی دارد یک شرکت می شود چه مشکلاتی دارد وشما طوری باید آن را حل کنید.
6
پس برای نوشتن پرپوزال وقیمت برای شما کمک می کند، مگرنه در قیمتی می دهد و وارد آن می شود ودر انجام آن خواهید ماند ونمی توانید انجام بدهید وخواهید ماند.
یک سازمانی که بوروکراسی زیاد شده چیست، ساختار چیست بعضی از SME ها ندارد ولی اگر به مدیرعامل بگوئید ساختارچیست آنرا می کشد و در روز دیگراز معاون بپرسید ساختار دیگری می کشد(ودر اصل دیدگاه مشخص می شود ) بعدا مشخص می شود این سازمان هم بوروکراسی دارد وهم بیش از اندازه بزرگ شده است.
اگرمعاون گفت نمی دانم بگو مشکلی نیست فقط به من بگو چطوری شرکت شما کارمی کند بعد مشخص می شود که ساختار قانونی که مدیر عامل گفت وجود ندارد، با دو دقیقه صحبت کردن ساختار بدست می آید ونگوئید برو وساختار را برای من بکش وروز بعد تحویل بده زیرا او می رود با مدیر عامل صحبت می کند ودیدگاه او را در ساختار می آورد (وشما بعنوان مشاور تناقض ها را نمی بینید ) و در اصل زنده از افراد چیزی بخواهید ودر فرهنگ جدید دیگر پرسشنامه و... جواب نمی دهد و در اصل دیگر کسی سیاست مدار نمی شود وفکر می کند و آن چیزی را که می بیند برای شما می کشد وبعد تفاوتهایی را می بینیم، سازمان بزرگ و تنبل چه شاخص هائی دارد؟
پروژهای که یکی دوسال انجام داده قابل توجه نمی باشد – پروژه هائی که شکست خورده چه اتفاقی افتاده سرعت تصمیم گیری چطوری به وجود می آید – چه واحدی از مشتریان مواظبت می کند وچطوری است شرکتهای MEDUM وتنبل دقیقا مانند شرکتهای کوچک می باشد، خیلی وقتها سازمانها وقتی می خواهند چارت خود را بنویسند می روند و از روی چارت شرکت دیگر را کپی می کنند وخود این متاسفانه این ساختار را بوجود می آورد.
سازمان بزرگ وتنبل سازمانی است که بزرگ شده است لیکن به بلوغ نرسیده است مانند فردی که 1.90cm رسیده است ولی رفتار یک فرد 8 ساله را دارد رفتار آن سی ساله را ندارد مصرف زیاد
7
بهروری ندارد و دارای ساختار عنکبوتی می شود (تنبل بزرگ با تنبل کوچک یک شاخص دارد ) وقتی چهار چوب آنها را می بینی بهتر می توانی مشکلاتشان را حل کنی .
اول بگوئید ساختار شرکت کجاست سپس دنبال مکمل بگردید.
سازمانهای شکسته خورده وموفق سازمانی که یک دقیقه خوب می شود یک دقیقه بد می شود دائما خوب وبد می شود خیلی از شرکتها درایران همین حالت هستند وتمرکز خود را از کار خوب کم می کنند خراب می شوند و دوباره درست می شوند براساس مشکلات بهبود ایجاد می کنند نه براساس برنامه ریزی طول مدت تولید را در نظر گرفته واز کارخانه بازدید می کنید می بینید برای قسمتی جا زیادی قرار داده در صورتی که برای دیگری (قسمت دیگر) جای کمی قرار داده است بعنوان مثال ساختار شرکت می بینید خدمات فروش 5 برابر فروش 1 نفر سوال شود چرا این کار را انجام دادی می گوید بخاطر شکایت مشتری.
دریک سازمانی که دائما حرکت سینوسی دارد یک سال فروش خوب است یک سال فروش بد می باشد یک سال ضایعات 5 درصد بوده ویک سال 2 درصد این از همان سازمانهاست، سازمانهایی که مدیریت آنها 2سال به 2سال تغییر کرده است تبدیل شده اند به این سازمانها، نه اینکه شاخص این است مرزشرکتهای ایرانی همین است ونمی دانند دارند به این سازمانها تبدیل میشوند وفکر میکنند موفق هستند.
هرکسی که می آید می خواهد از پله اول خودش درست کند ومی خواهد از پله اول خودش درست کند ونمی خواهد از چند پله درست شده بالا برود.
وقتی وارد سازمانی میشود نمی داند ساختار سازمان چطوراست ودر یک لحظه حس می کنید از نوع بوروکراسی می باشد ولی درادامه می فهمد سازمان بزرگ وتنبل می باشد باید چکار کرد؟
شما سیستم مدیریتی رانگاه کنید؛ بقیه ساختار را به شما می گوید می شود بین دو ساختار سازمان قرار گیرد ممکن است بعضی از شاخصها نزدیک هم باشند ولی نمی توانید بگوئید ساختار هم هست و
8
نباید قضاوت کنید تا اطلاعات درست دستتان بیاید نمی توانید بگوئی در یک سازمان نظامی همه ساختار دیگر وجود دارد.
سازمان بزرگ و تنبل آنقدر انرژی ندارد که بالا و پائین برود ؛ اصلا نمی‌گذارند.
ممکن است نتیجه بدست سه ساختار باشد ولی ببینیم کدام به نظر می‌آید؛ نگاه می‌کنیم می‌بینیم یک سازمان سود آن بالا و پائین می‌رود حالا براساس این شاخص بعد می بینی مدیریتها عوض شده است بعد می‌گوئی این شاخص من است سیستمی که بزرگ تنبل است هیچ وقت بالا و پائین نمی‌رود و برعکس یک خط مستقیم حرکت میکند، سازمان بزرگ و تنبل آنقدر انرژی ندارد که خودش را بالا و پائین ببرد اصلا نمی‌گذارد سازمان بوروکراسی هم نمی‌گذارد چون خودش را پنهان میکند یک سازمان بزرگ بوروکراسی نشان نمی‌دهد بعنوان مثال دیروز صد تومان بود ، حالا دویست هم بود و واقعا اگر هم بود، باشد نشان نمی‌دهد اینقدر فیلتر دارد که آن را برمی‌گرداند، ببینید سیستم‌های بروکراسی سعی می کنند خودش را بر اساس سال زندگی برای بزرگ و تنبل مستقیم خودش را نشان بدهد. بوروکراسی که زرنگ است و مستقیم آن بصورت شیب ملایم به بالا میباشد و سعی میکند خودش را ملودی درست کند که یک کمی بهتر از سال گذشته است. مدیریتی که در حال عوض شدن دائما در شرکت میباشد و سیستم آن بوروکراسی است بصورت شیب ملایم به بالا با حرکت سینوسی میباشد و در صورتی که تجربه بیشتر شود سیستم‌ها و واضحتر میشوند. نمودار شکست و موفق چیست بصورت شیب ملایم به بالا و بصورت پله‌ای حرکت بسمت بالا دارد و این تداوم دارد کارهای آن در صورتی که شیب سینوسی تداوم ندارد.
شرکتی که بازار آن خوب است بصورت شیب ملایم پله ای بسمت بالا می رود ودر صورتی که بازار خراب باشد بسمت پائین حرکت می کند، چون بعضی وقتها مشتری به کالای ما احتیاج دارد در صورتی که آن کالا خوب نیست مانند ایران خودرو و در صورتی که در بازار رقابتی باشد به صورت سیکل سینوسی به سمت پایین در حال حرکت می باشد.
9
از گزارشات هیئت مدیره می شود بدون آنکه آنها بفهمند سیکل‌ها را طراحی کنیم و ساختار سینوسی آن را بدست بیاوریم، ولی نگویید چرا آن را در می‌آورید و بگویید گزارشات مالی 3 سال و یا 4 سال پیش هیئت مدیره را احتیاج دارم و آن چارت را می‌توانیم طراحی و بگوییم ساختار سیستم چگونه است ، شاخصها ممکن است سود باشد و... این ابزار آسانی است که شما را با ساختار سیستم آشنا میکند.
سازمان منفعل و مهاجم چه شاخص‌های دارد؟
در یک زمان تهاجمی عمل میکند و در یک زمان تدافعی بعنوان مثال مدیر یک شرکت می‌گویید عزیزان من (در اصل نه شما و نه مدیرعامل عزیزان هم نیستید)و از طرفی میگوید به شما پول نمی‌دهم نروید شکایت کنید; یعنی وقتی میگوید عزیزان من می‌خواهد به شما خبر بد بدهد نه خبر خوب، در این ساختار سیستمی پروژه‌های نیمه تمام زیاد وجود دارد ولی پروژه شکست خورده وجود ندارد یعنی هیچ چیز را به آخر نمی‌رساند؛ خیلی از مشاوران ما همچین اخلاقی دارند وقتی ناراحت میشوند تبدیل به سیستم منفعل/مهاجم میشوند در یک موضوع خیلی جلو هستند و طرف دیگر میگوید اگر مدیرعامل دعوا آن را انجام نمی‌دهیم به عنوان مثال مدیران این سیستم می‌گویند سیستم استخدام خوب است ولی برای این چند نفر آشنای من آن را انجام ندهید این سیستمی، سیستمی است که می‌رود جلو تا جلو رفت می‌ایستد و تداوم بازار را برای خود ندارد بعنوان مثال یک SME را در نظر بگیرید میگوید شما دارید کار می‌کنید برای انگیزه شما می‌خواهیم رقابتی بشویم و وقتی کار بکنید من کارایی 5 درصد به شما می‌دهم پس استراتژی را برای نیرو انسانی همین می‌نویسیم در پایان سال می‌بینیم همه کالاهایمان را فروختیم و امسال کارایی 5 درصد را به همه کارکنان میِ‌دهد سال بعد این کار را مدیرعامل نمی‌کند و میگوید دیگر اینها یاد گرفته‌اند و امسال را می‌گوییم مثل سال پیش تولید و فروش کنند در این بین تفاوتی بین مدیریت تولید پارسال و امسال وجود دارد تولید سال پیش بر اساس انگیزه بود در سال جدید بر اساس دستور می‌گوییم بعد از 6 ماه می‌بینیم
10
نتیجه نداد دوباره مدیرعامل بر می‌گردد و می‌گویید شما عزیزان من هستید و مانند سال پیش 5 درصد کارایی می‌دهم سیستم یاد می‌گیرد هر وقت می‌خواهی عزیز بشوی مدیرعامل را باید به دردسر بیاندازی و این را مدیریت در سنوات آینده ادامه می‌دهد بعضی از مدیران ساختار سیستم شرکت را فهمیده‌اند و آن را درست کرده‌اند در این ساختار عدم ایجاد اعتماد تا اطمینان وجود دارد، سیستم پاداش بر اساس ارزیابی عملکرد که آن نیز بر اساس برنامه‌ریزی کلان شرکت انجام میشود.
توجه داشته باشید 5 درصد کارایی پاداش است نه انگیزش و این را باید مدیرعامل هر سازمان بفهمد وقتی می‌گوییم ما اگربه کسی که به این اهداف برسد 5 درصد کارایی می‌دهیم این رسیدن به هدف است نه انگیزش و باید کارایی را به سود شرکت وصل کنیم نه به تعداد تولید .
سیستم انگیزش این است که با سیستم عملکرد داریم نیروی انسانی، توسعه شغلی،طباقات شغلی .
بعنوان مثال سیستم طبقات شغلی در یک سازمان برای مدیرعامل و مدیریت ارشد سازمان در کشورهای توسعه یافته که در ایران وجود ندارد در 4 گرید میباشد و هر گرید دارای مینیمم و ماکزیمم حقوق میباشد هگر در سال حاضر انتهای سال فعلی از مدیریت ارشد راضی بودیم به گرید دوم می‌رویم اگر راضی نبودیم به مینیمم حقوق در گرید یک را به مدیرعامل پرداخت می‌کنیم و ضمنا حقوق‌ها به یک نسبت در هر سال بالا می‌رود این سیستم پرداخت حقوق را در ایران نداریم .
برای برسی یک سازمان و یا یک شرکت و یا یک SME و ارائه راهکار باید چند شاخص را در نظر گرفت و بعد راهکار ارائه داد با یک شاخص نمی‌شود راهکار ارائه داد.
زیرا شرکتهای بزرگ و زیرک (شرکتهای بزگ و تنبل) ایکن همه چیز را در خود پنهان میکنند یعنی یک چیز به شما نشان داده و در اصل چیز دیگری هستند و اینها همان شرکتهای مشکل دار هستند که خودشان را مظلوم نشان می‌دهند در اصل همان پلنگ‌ها هستند و تا وقتی که بفهمند تو شیر هستی خودشان را گوسفند نشان می‌دهند و اگر بفهمند خلق و خوی گوسفندی دارد خودشان را پلنگ نشان می‌دهند .
11
ساختار یک سیستم نظامی چیست: سازمانهای سلسله مراتب دقیق هستند تمام فرایندها در آن نوشته شده است پس خیلی وقتها بعضی از سازمانها رفتار نظامی دارند نه ساختار نظامی یا واقعا نظامی می‌باشند یک زمانی شرکت تام ایران خودرو همان ساختار را داشت سیستم نظامی زمانی در یک کار SME میکند که در SMEنیاز به ماندن باشد تیم‌های پنج نفر که هرکدام یک تخصص داشته باشند بهترین تیم میباشد و می‌تواند جلو برود.
توانمندبزاریابی